Az előző cikkben írtam általában a multikról itthon, most nézzük meg, milyen hierarchia mentén épül fel tipikusan egy nemzetközi nagyvállalat.
A multinacionális cégek folyamatos költségnyomás alatt vannak. Egyre olcsóbban, egyre jobbat és többet kell előállítaniuk. Ez az öldöklő küzdelem a külső és a belső elvárások teljesítése érdekében folyamatos feszültséget okoz a szervezetben. Magasak az elvárások, és szűkösek az erőforrások (idő, pénz, ember). Ezért a beosztottaknak is folyamatos nyomás alatt kell dolgozniuk, hogy megfelelhessenek a velük szemben támasztott követelményeknek, és munkájukért megkapják a kellő elismerést, és idővel akár az előléptetést is.
Azt hiszem, az alábbi kép a legkifejezőbb arra, hogyan is működik egy cég hierarchiája:
Lássuk, hogyan is néz ki egy szervezet ranglétrája:
Gyakornok
Minden nagyobb cégben vannak gyakornokok, akik pár hónapra vannak alkalmazásban. Általában az egyetemi tanulmányaik miatt kell bizonyos időt egy vállalatnál eltölteniük, ahol a szakdolgozatukat is írják.
Mivel csak rövid időre vannak egy cégnél, a vezetőik ritkán veszik a fáradságot, hogy hasznos munkát bízzanak rájuk. Hiszen mire beletanulnának, már el is mentek a cégtől. Emiatt gyakran nincs is igazai feladatuk, elvesznek a szervezetben.
Vannak azonban olyan vállalatok, ahol a tehetséges gyakornokoknak karrierprogramot indítanak. Itt 2-3 hónapot eltöltenek a vállalat minden fontosabb részlegén, így az egész céget megismerik, és feladatokat is kapnak. Akik pedig közülük beválnak, azok általában komoly pozíciót kapnak, középvezetőként alkalmazzák őket.
Bérelt munkaerő
Ők vannak a szervezeti ranglétra alján. Ez a fajta alkalmazás a munkaerő költségének csökkentése miatti folyamatos kiszervezések miatt jött létre. Ennek oka, hogy a szervezeteknek folyamatosan csökkenteni kell a létszámot, azonban a munka ugyanannyi vagy még több, ezért szükség van dolgozókra
Ezt úgy tudják megoldani, hogy munkaerő közvetítő cégeken keresztül bérelnek embereket. Ezért ők nem állnak a cég alkalmazásában, így nem jelennek meg munkaerő költségként, hanem szolgáltatásként vásárolják meg őket külső cégtől.
Többnyire olyan területeken alkalmazzák ezt a módszert, ahol nagy a fluktuáció, pl. call center (telefonos ügyfélszolgálat).
A cég szempontjából nagy előny ez a módszer, mert kisebb fizetést kell nekik adni, és többnyire nem járnak azok a juttatások, amelyeket a dolgozók megkapnak (pl. cafeteria keret).
A legtöbb esetben ezeket az embereket határozott időre (fél,- egy évre) veszik fel, és ha beváltak, akkor meghosszabbítják a szerződésüket.
Dolgozói szempontból ez egy elég előnytelen helyzet, mert nem kapnak juttatásokat, és szinte azonnal ki lehet őket rúgni. Egyetlen előnye lehet a bérelt munkaerőnek: innen könnyebben be tud kerülni a szervezetbe, hiszen a legtöbb esetben látja a belső állásajánlatokat, és ha jók a vezető tapasztalatai a munkavállalóról, akkor könnyebb bekerülni az alkalmazotti körbe.
Beosztott, dolgozó
A vállalatok gerincét ők alkotják. Mivel a nagyvállalatok területei erősen specializálódtak, így egy adott terület munkavállalójának nincs nagyon rálátása mások munkájára. Egy értékesítő elad, a könyvelő könyvel stb. Emiatt egy adott területet fog alaposan megismerni, de arról, hogy máshol mi történik, nagy eséllyel sejtelme sincs, legfeljebb bosszankodik, hogy máshol biztos nem csinálnak semmit, és nem segítik a munkájában, ha gond van (leginkább az IT-t szokták emiatt szidni).
Munkájuk lépésről lépésre szabályozott, gyakran egy adott munkának csak egy kis lépésével foglalkozik, emiatt az évek során a monoton, egyhangú munka kiégéshez (burn out) vezethet, ha nem vált időben más területre. Azonban sokan vannak, akiknek pont az a jó, hogy minden nap ugyanaz történik, és nem kell állandóan váratlan szituációkkal megküzdeniük.
Persze maga a vállalat időnként gondoskodik épp elég izgalomról, mert a vezetők szeretik két-háromévente újraszervezni (szép hivatalosan: reorganizálni) az egész céget, ami jellemzően komoly felfordulással jár.
Szakértő
A szakértők általában a középvezetői szint alatt elhelyezkedő elemző kollégák. Ők felelnek azért, hogy az adott szakterület milyen folyamatok mentén, milyen szabályzatok szerint működjön. Emiatt nekik behatóan kell ismerniük a saját területüket (még akkor is, ha gyakran ténylegesen nem is vesznek részt a konkrét munkavégzésben), valamint az összes kapcsolódó területre rálátásuk van.
Az ő munkájuk leginkább abból áll, hogy más területekkel való egyeztetésekre járnak (gyakran vezetőkkel is), elemzéseket, kimutatásokat készítenek, folyamatokat dolgoznak ki, prezentálják, bevezetik, szabályzatokat írnak, és felügyelik ezek működését.
Véleményem szerint egy multiban ez az egyik legjobb munkakör, mert egy jó szakértő fizetése közelebb van egy középvezető díjazásához, mint egy átlagos dolgozóé, és mégsem jár együtt azzal a nyomással, ami egy középvezetőt ér (lásd a következő pontot).
Többnyire projektjellegű munkákban vesznek részt, nincs egyértelmű feladat meghatározva számukra.
Persze ez a munka sem való mindenkinek. Általában változatosabb, mint a dolgozók munkája, hiszen nekik kell minden újítást megvizsgálni, bevezetni, viszont aki nem szeret olyan dolgokkal foglalkozni, amihez nem feltétlen ért, azoknál ez a fajta munka frusztrációt okozhat. Hiszen itt nincsenek annyira egyértelmű célok, feladatkörök, hanem mindig az adott projekt határozza meg, mire van szükség.
Középvezető
Úgy gondolom, hogy ez az egyik legnehezebb pozíció egy multinál. Ugyanis egy középvezető egyszerre dolgozó és vezető. Ugyanúgy részt vesz a napi, operatív feladatokban, mindenről tudnia kell. Ezzel párhuzamosan az alá tartozó munkatársak feladatait is meg kell határoznia, azt ellenőrzi, szakmailag támogatja. Mindezeken túl pedig jelentéseket készít a felette álló vezetőnek, prezentációkat gyárt a területe működéséről, eredményeiről.
Nem csak az operatív, hanem a stratégiai munkában is részt kell venniük. Idejük nagy részét megbeszéléseken töltik, egyeztetnek, tárgyalnak, terveket dolgoznak ki, majd ezt a beosztottjainak továbbadják, oktatják őket.
Arról nem is beszélve, hogy ha a normál napi munka mellett a cégben elindul egy új projekt, ami az adott területet is érinti, abban a projektben nekik is részt kell venniük, kidolgozni, véleményezni, majd teljes mellszélességgel támogatni, és a kollégákat motiválni arra, hogy dolgozzanak lelkesen a rendes munkájuk mellett az adott projektben is.
E miatt a kettősség miatt egy átlag középvezető legalább 10-14 órát dolgozik, de ha lelkiismeretes, és komolyan veszi a munkáját, akkor még ennyi idő sem elég.
Felsővezető
A felsővezetők döntenek a cég hosszú távú stratégiájáról (összhangban a tulajdonos elképzeléseivel), valamint ellenőrzik azok végrehajtását.
A vállalat élén a vezérigazgató vagy elnök-vezérigazgató áll. Alatta van a felsővezetőkből álló Board (igazgatóság), amelynek tagjai a terveket megtárgyalják, döntenek róluk.
A Board mellett működik még az ún. Felügyelő Bizottság, ami a „tulajdonos meghosszabbított keze a cégben”, ezen szervezeti egységen keresztül kontrollálja a felsővezetők döntéseit.
A felső szintű vezetők idejük nagy részét megbeszéléseken töltik, ritkán lehet őket az irodájukban találni.
Tanácsadó
Sok olyan feladat van egy multinál amit erőforrás (idő, emberi, anyagi) hiányában a vállalat nem tud maga megoldani, vagy úgy ítéli meg, hogy nincs meg hozzá a szakértelme. Ilyen esetben szokták külső tanácsadó segítségét kérni.
A tanácsadók többnyire jól felkészült szakértők, egy terület specialistái. Igen magas díjazással dolgoznak: egy tanácsadó napidíja nagyjából egy havi átlagfizetéssel egyenlő.
A tanácsadók feladattól függően az alábbi forgatókönyv mentén dolgoznak:
- Igény felmérése
- Feladat meghatározása
- Előkészítés (interjúk, workshopok lebonyolítása)
- Munkatermék elkészítése
- Feladat végrehajtása
- Átvétel-átadás
Ez függ attól is, mi a feladat: egy szakértői anyag, elemzés elkészítése, vagy egy új eszköz/módszertan bevezetése.
Amennyiben „csak” az előkészítés a feladatuk (pl.. hogyan kellene a szervezetet átalakítani a hatékonyabb működés érdekében) felelősségük jóval kisebb, hiszen a tényleges végrehajtás a vállalatra marad. Sajnos az ilyen projektek ritkán sikeresek. Mivel mindkét oldalon dolgoztam már (tanácsadóként, és szakértőként) ezért el kell mondanom, hogy nem minden esetben csak a tanácsadó a hibás ebben.
Könnyebb nyomon követni a tanácsadó munkáját, ha a projekt egészében (előkészítés, bevezetés, utánkövetés) részt vesz. Azonban ez önmagában sem tudja garantálni, hogy sikeres lesz.
Milyen okok miatt futhat zátonyra egy ilyen feladat?
A megrendelő az alábbi hibákat követheti el ilyen esetben:
- Az igény rosszul lett megfogalmazva (a megrendelő maga sem tudta pontosan mit is akar)
- A projekt során változnak az igények
- Nem rendeltek a projekthez megfelelő erőforrást
- Nem volt jól kommunikálva a szervezetben
- Időközben megváltoznak a prioritások, és a projektet lefújják
A tanácsadó részéről:
- Nincs meg a kellő szakértelem
- Nem tud jól kommunikálni a megrendelővel (nem értik meg, mit is akart)
- Nem rendel kellő erőforrást a projekthez (kevés idő vagy ember áll rendelkezésre)
Magam is többször találkoztam már olyannal, hogy megrendeltünk egy anyagot, amit saját hatáskörben gyorsabban, jobban, és leginkább olcsóbban meg tudtunk volna valósítani, de ez sajnos csak utólag derült ki, és ilyenkor a kapott anyag vagy a fiók mélyére kerül, vagy teljes egészében át kell dolgozni (szinte újra kellett írni).
Tetszett a cikk?
Kövesd az Irodista Facebook oldalt.
Iratkozz fel a hírlevélre, hogy értesülhess az új cikkekről:
Megosztási lehetőségek: